Uma das experiências mais conhecidas da trajetória de Ricardo Semler na Semco parecia contrariar uma regra básica da gestão: os funcionários podiam participar da definição do próprio salário. A proposta levantava uma pergunta inevitável: se cada pessoa pudesse escolher quanto receber, quem impediria que todos pedissem o máximo?
A resposta estava justamente na parte menos chamativa do modelo. A autonomia não era oferecida no escuro. Os trabalhadores tinham acesso aos números da empresa e a referências de mercado e da própria organização para tomar a decisão. Na Semco, mais de 150 profissionais de gestão chegaram a definir seus próprios salários e bônus, segundo artigo de Semler publicado pela Harvard Business Review.
A lógica era transformar remuneração em uma decisão econômica, não apenas em uma negociação individual. O carrossel destaca três parâmetros: quanto os colegas recebiam, quanto aquela pessoa poderia ganhar em outra empresa e quanto a própria Semco lucrava. O orçamento também era revisto periodicamente, criando um limite concreto para as escolhas.
Você deve tratar as pessoas como adultos. | Ricardo Semler.
Liberdade só funciona quando existe informação
que tornava o modelo da Semco diferente não era apenas permitir que funcionários escolhessem salários. Era oferecer informação suficiente para que essa liberdade pudesse ser exercida com responsabilidade.
A transparência financeira era parte essencial do sistema. Em artigo publicado na Harvard Business Review, Semler relatou que os funcionários tinham acesso aos livros da companhia e que as decisões eram distribuídas entre as equipes. A gestão incluía autonomia sobre horários, participação em decisões e definição de salários e bônus.
A experiência também ajuda a compreender um princípio contemporâneo de gestão. Para a professora Amy Edmondson, da Harvard Business School, ambientes em que as pessoas conseguem falar com franqueza favorecem aprendizado e desempenho, mas isso exige clareza e responsabilidade, não ausência de cobrança.
Transparência não elimina a cobrança. Ela muda quem participa dela
O modelo de Semler não significava que qualquer pedido salarial seria automaticamente aceito. O próprio histórico da Semco mostra que as decisões estavam relacionadas ao orçamento e à capacidade econômica das equipes e registros indicam que cerca de 80% a 85% dos valores propostos ficaram próximos do que a empresa esperava.
Esse desenho muda a conversa sobre aumentos. Em uma empresa tradicional, o funcionário apresenta um pedido e espera que o gestor decida. No modelo de Semler, o profissional recebe parte das informações que normalmente ficam restritas à gestão e precisa justificar sua própria posição dentro desse cenário.
A ideia não é copiar literalmente a Semco. É entender o princípio por trás dela: autonomia sem contexto vira palpite; autonomia com informação pode virar responsabilidade. Para uma empresa que deseja delegar decisões, talvez a pergunta mais importante não seja “posso deixar meu funcionário escolher?”, mas “ele tem dados suficientes para escolher bem?”.
