Ao entrar no mercado de transplante capilar, João Gabriel Nunes se deparou com tratamentos que podiam custar até R$ 100 mil. À frente do Centro Médico Capilar, o empresário decidiu atacar o problema por outro caminho: em vez de reduzir custos sacrificando materiais ou acompanhamento, reorganizou a operação para ganhar escala.
A clínica passou a realizar até seis transplantes simultaneamente e chegou a um tíquete médio de cerca de R$ 11 mil, incluindo transporte, hospedagem e acompanhamento do paciente. Segundo informações divulgadas pela empresa e pelo empresário, o modelo levou o negócio a um faturamento de R$ 18 milhões.
A estratégia parte de uma lógica simples, mas difícil de executar: se parte dos custos de uma operação pode ser diluída em um volume maior de atendimentos, o preço final pode cair sem necessariamente comprometer a margem. O desafio está em aumentar a capacidade sem deixar que a busca por escala afete justamente o que sustenta o serviço: qualidade, segurança e acompanhamento.
Eu tentei enxugar o máximo possível os custos, mas sem abrir mão da qualidade. | João Gabriel Nunes, fundador do Centro Médico Capilar.
O desafio está na capacidade da operação
Mais do que aumentar o número de procedimentos, uma operação desse tipo precisa organizar cada etapa para que o crescimento não provoque gargalos. Agenda, equipe, equipamentos, preparação dos pacientes, recuperação e acompanhamento precisam funcionar de forma coordenada. Quando uma dessas áreas não acompanha a expansão, o ganho de produtividade pode ser perdido em atrasos, retrabalho ou queda na experiência do cliente.
Essa lógica ajuda a explicar por que reduzir preço não significa simplesmente cortar despesas. Alguns custos estão diretamente relacionados à qualidade e não podem ser comprimidos sem consequência. Outros estão ligados à estrutura da operação e podem ser distribuídos entre um número maior de pacientes. A diferença entre eles é o que permite encontrar espaço para melhorar a rentabilidade sem transformar economia em redução de valor entregue.
O modelo também exige atenção ao chamado ponto de equilíbrio. Quanto maior a estrutura montada para atender uma determinada demanda, maior precisa ser a ocupação dessa capacidade para que os custos fixos façam sentido. A escala, portanto, não está apenas no número de procedimentos realizados, mas na capacidade de manter a estrutura produtiva ocupada de maneira previsível.
Crescimento exige controle, não apenas volume
O caso do Centro Médico Capilar mostra uma mudança importante na forma de pensar preço. Em mercados nos quais o consumidor compara valores, competir apenas reduzindo a margem pode ser uma estratégia limitada. Uma operação mais eficiente permite buscar um preço competitivo sem abrir mão, necessariamente, da sustentabilidade financeira do negócio.
Essa equação, porém, precisa ser acompanhada de perto. Conforme a empresa cresce, aumentam também as variáveis que precisam ser controladas: produtividade das equipes, utilização da estrutura, custo por procedimento e qualidade da entrega. O crescimento pode melhorar os resultados, mas também amplificar rapidamente qualquer ineficiência existente.
Por isso, a principal lição do modelo não está no valor cobrado pelo transplante, mas na forma como a empresa construiu sua operação para sustentar esse preço. Antes de perguntar quanto o mercado aceita pagar, a gestão precisa entender quanto custa entregar bem e quais partes dessa estrutura podem ganhar eficiência sem comprometer o resultado.
